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數字化時代,別讓行業限制了你的想象力

發布: 2020-06-05     文章來源:     查看: 369次

與工業化時代相比,我們已經處于發生了根本性改變的數字化時代。拿著舊地圖,找不到新大陸。時代在巨變,我們的認知也要隨之改變。

數字化時代帶來了許多激動人心的機會,如何把握更迭的底層邏輯、迎接全新的挑戰、抓住稍縱即逝的機會?讓我們一起來看看長江商學院廖建文教授、北京大學國家發展研究院陳春花教授的分析。

在工業時代,企業所在的行業是決定其大致利潤水平的重要因素。波特五力模型解釋的就是哪些因素決定了行業的平均利潤率水平。五力模型的有效性在實踐中被不斷證明,成為企業家和管理者理解、選擇行業的經典指引。
  進入數字化時代之后,技術使得要素之間的連接性增強,條線分明的行業邊界趨于模糊,企業的跨界活動也越來越普遍。
  世界上一些最有價值和最重要的公司,包括亞馬遜、蘋果、谷歌等,都在將觸角伸向不同的業務領域,以至于你很難分辨它們身處哪個行業,只好用科技公司互聯網公司來一以概之——因為科技互聯網的表述本身就是跨界的。
  跨界成為潮流,既帶來機會又出現挑戰。企業面臨的挑戰首先是思維層面的

當審視企業自身時,是否會沿用行業的邏輯來描述它的業務?

當掃描競爭對手時,是否會把視野限制在行業范圍內?

當尋找增長機會時,是否主要考慮行業上下游的整合和一體化……


  “拿著舊地圖,找不到新大陸,如果緊抱行業的邏輯而自限一隅,很可能會錯失數字化時代生態空間的風景。
  時代在變,不要讓行業限制了你的想象力。


01超越行業

在一張平整的紙上,從一個點走到另一個點最短的距離是兩點間的線段,這是在該平面上的極限。但是如果進入三維空間,通過折疊這張紙,可以使兩個點的距離變為零。
  一旦跳出平面的限制,就會讓人豁然開朗。
  在商業進化的歷史上,驅動增長的根本動力是技術創新,其中最重要的創新是所謂的通用技術元技術,它們可以開啟一個全新的時代。在這些技術之后,大量的補充性創新才會不斷涌現,進一步豐富和迭代那個商業時代的內涵。

比如第一次和第二次工業革命中出現的蒸汽機、電力和內燃機就是通用技術。這些技術的出現使得原來分散、不成體系的生產力在規模效應的磁力下迅速聚集在一起。

在補充性創新(如汽車、卡車、鏈鋸、剪草機、大型零售商、購物中心、交叉配貨倉庫、新供應鏈等)涌現出來后,行業的線條輪廓變得清晰起來。就像原本的散點被連接起來后,成為一條條橫平豎直的線條(行業)。

而方興未艾的數字化技術是下一個通用技術。數字化的大潮沖破了行業與行業之間的藩籬,以一種前所未有的方式連接起不同的要素——不是在紙面上做連接,而是直接做折疊——從而打開更高階的生態空間。
  如果說蒸汽機、電力和內燃機主要是通過規模效應定義之前的商業時代,那么數字化技術則是在硬件、數據、算法等基礎上實現了一系列聯動效應,使得生態空間的升維成為可能。

1. 聯動效應首先體現在場景的聯通上

在地理位置定位、消息推送、二維碼、人臉識別等數字化技術的輔助下,原本互相割裂的場景可以通過各種手段(如:同一位置、同一用戶、同一需求)連接起來。

例如,線下體檢、體檢報告APP推送、線上問診與用藥建議、社區店取藥、效果跟蹤等一系列環節可以無縫串聯,形成完整的閉環。

這就將原本分散在體檢、藥店、保健品、線上論壇、健康監測硬件等領域的資源按照消費者需求的邏輯重新組織在一起。

對消費者來說,提升了服務的便捷性和完整性;對于行業來說,則是重新定義了上下游的關系,創造了新的價值主張的空間。

2. 聯動效應同時也體現在數據的貫通上

基于云、大數據、AI算法等技術的發展,相同或不同場景的數據可以被疊加起來,通過對其分析產生的洞見可能會有助于優化其他行業的活動。這是不同行業能夠聯動,從而向生態空間升維的另一個重要因素。

例如,無數輛出租車的行駛數據疊加起來后,可以對城市的交通路況一覽無余,優化導航產品的開發;

還可以對商圈、住宅區的人流量進行判斷,協助零售商更有效地進行選址開店決策;

甚至可以幫助房地產開發商對不同地段的地產項目進行更有針對性的規劃……

通過底層數據的分享和應用,看似毫無關系的行業產生了共振。

3. 聯動效應還體現在價值的互通上

由于很多數字化服務的邊際成本接近于零,通過將不同場景下的用戶關系和數字資產進行融合,就能夠在可控的成本下打造出一個具有巨大磁場的價值體系。

例如,亞馬遜通過Prime會員體系,連接起了一系列業務:電商、流媒體服務、電子書、物流、AWS、智能硬件等。

Prime提供的產品、服務越豐富,用戶越愿意續費,繼續成為亞馬遜會員,并且購買更多的東西。

對于用戶來說,每增加一個新場景的權益,就會提升系統內其他場景權益的邊際收益,這樣不同場景間就形成了聯動,用戶的黏性也隨之增加。

數字化技術創造了場景的聯通性、數據的貫通性,以及價值的互通性。這些因素構成了一股新的力量,讓原本井井有條的行業區隔變得躁動不安,行業邊界開始分崩離析。我們需要一套新的、理解外部環境的邏輯框架。


02生態空間的領域、時域與位域

如果行業的邊界不再,那么新的邏輯是什么?我們提出了的概念,即領域(寬度,reach)、位域(深度,richness)和時域(長度,rejuvenation,從這三個維度重新定義企業所在的生態空間。
  換言之,在數字化時代,我們要用三維的空間概念來替代傳統的產業鏈式的線性概念。

1. 領域:生態空間的寬度

領域代表了企業所涉足的業務范圍,它可能是最接近傳統行業概念的一個維度。
  在生態空間內,對領域的權衡體現在:專注開放之間找到平衡點——既明確定義和聚焦主航道業務,又積極探索外延的輔航道。
  這有點像企業總是會在主營業務之外尋找多元化擴張的機會,持續拓展業務版圖和市場影響力。
  但是領域并不局限于行業的擴張邏輯。基于行業邏輯的擴張主要表現為橫向整合和垂直整合。

橫向整合指的是:公司不斷打造新的產品和品牌,擴大產品組合,生產大眾渴望的新產品。例如,可口可樂在經典可樂的基礎上推出包括健怡可樂、依云、茶飲料、維他命水等多種產品組合,持續鞏固其頭號軟飲料公司的地位。

垂直整合則是指向產業鏈上下游的滲透,通過對供應鏈和渠道的嚴格控制來擠壓成本和提升利潤。例如,零售商沃爾瑪通過Retail Link提升對供應商的掌控力,推出Great Value惠宜等自有品牌提高利潤率,就是典型的垂直整合。

相對于大爆炸式并購或直接進入熱門行業的非相關多元化,橫向整合與垂直整合由于具有規模經濟、范圍經濟等優勢,業務之間可以相互借力,有助于鞏固企業在行業中的地位或資源能力稟賦,所以通常被認為是行業擴張的主要邏輯。
  無論是橫向整合還是垂直整合,都遵循橫平豎直的線性思維,仿佛對弈者嚴格地按照棋盤上的線格進行布局、預判和對抗。
  但是生態空間內的領域則跳脫了線性的限制。
  棋盤的比喻不再適用,公司完全可以跳出行業的框架,借助數字化帶來的場景聯通性、數據貫通性和價值互通性來發展新的業務。只要在數字化邏輯下能夠形成聯動效應,跨界就能夠成立。這也是今天我們看到不斷涌現出來的生態型公司的戰略基礎。
  拓展生態空間的寬度,最重要的是專注于主航道,聚焦主業,平衡好專注開放的關系:在專注主航道的同時,借助聯動效應開拓新的領域,實現底層能力的更新,而這又為進入新的領域打好基礎,形成良性循環。

2. 位域:生態空間的深度

位域是指企業實現數字化的深度。
  拓展生態空間內的深度,主要是要找到的結合點——組合(實體)與(數字)的要素,深度重構價值空間。
  這里的虛實結合,不僅僅是通過數字化技術的應用提升運營效率,增強體驗的互動性,還涉及到商業模式底層邏輯的更新。

互聯網剛出現時產生的大量的網站,是在虛擬空間里從無到有地創造新的平臺,很多是實體商業模式在數字空間的映射。

例如,紙媒的映射是門戶網站,線下零售的映射是電商平臺,廣播電視的映射是內容平臺……這僅僅是第一步:數字和實體的關系就像是在兩個平行世界中,各行其是、互不相干(只是形成相互競爭、替代的關系)。

而生態空間的深度是體現在實體要素與數字要素的結合(而不是分離)上的。在數字化技術的幫助下,生產要素的顆粒度可以變得非常精細,同時各個要素組合、匹配、協作的關系變得越來越準確。

例如,出行行業中優步(Uber)、滴滴等APP的出現解決了對乘客、司機、出發地、目的地等信息實時數據化和大規模動態匹配的問題。

通過地理定位、出行平臺、派單算法等技術的注入,海量的位置、需求、供給等信息可以相互匹配,實現動態網絡協同,既減少了乘客等待的時間,又縮短了司機空車行駛的距離,將出行效率提升到更高的水平。

再比如,在零售行業,今天對消費者的研究可以精細到個人,清晰地刻畫出每個人的行為、性格、偏好等;對商品的理解也從一批貨單個庫存量單位(SKU的顆粒度,如單個SKU被瀏覽了多少次、被哪些人瀏覽、庫存和銷量的波動趨勢等;

場景也可以滲透到生活中的任何一個時間和地點:線上、線下、智能汽車、智能硬件、二維碼等,通過算法做人、貨、場的匹配,使得零售成為無時不有、無處不在的個性化體驗。

挖掘生態空間的深度,不是簡單地用數字化做疊加或置換,而是深入到核心的生產要素中去,讓產生化學反應。最終,生產要素的精細化和運營流程的準配化實現得越徹底,生態空間的深度就挖掘得越充分。

3. 時域:生態空間的長度

時域描述的是企業所能夠跨越的非連續性變化的時間長度。
  延伸生態空間的長度,是要連續性非連續性之間進行平衡——既在當下活得好,又著眼于未來活得久,從而跨越多個世代。
  這里的世代不僅僅是技術世代、顧客世代,更是由數字化技術帶來的日益縮短的商業模式世代。
  人們常常會談及下一代技術,比如計算機行業的巨型機、大中型機、小型機、微型機等發展的背后由不同的技術作為支撐。要穿越多個技術世代而仍屹立不倒、走在行業前列(比如IBM是非常不容易的。
  把握和滿足下一代顧客的需求也是延長企業生命的重要條件。在美國有X世代、Y世代等,在國內則有80后、90后等的劃分,說明不同世代顧客的特點、需求、偏好是差異化的。
  相應的,品牌要通過各種手段適應和服務好一代代顧客的需要。

百年老店”LV在今天放下身段,積極嘗試數字化營銷、社交媒體廣告等,是在適應迎合新一代消費者的習慣;而前不久宣布破產保護的美國西爾斯百貨則一直沒有成功地改變其服務于中老年客戶的定位,失去了年輕人客群。

相對于下一代技術下一代顧客,今天帶給企業更棘手挑戰的是下一代商業模式。
  單純的技術和顧客變化還可以通過研發投入、品牌定位等單一手段來應對,而由數字化技術應用帶來的商業模式變化則往往涵蓋了技術、客戶、渠道、成本結構、組織流程等多方面的因素,要求企業做全方位的轉型,甚至放棄已有的優勢。

例如,柯達沒能把握住數碼的浪潮,不是因為技術劣勢(恰恰相反,柯達正是數碼技術的發明者),而是因為轉向數碼后,已有膠卷業務積累的渠道等優勢將蕩然無存。

可以預見的是:在數字化技術的加速迭代下,未來商業模式更迭的速率會越來越快。過去,企業面臨一次大的非續性模式變化可能要間隔幾十年;今后這個時間會縮短到10年、5年、3年、1……非連續變化成為常態,給企業提出持續性的挑戰。
延伸生態空間的長度,靠的不是投入資源、加強某個環節的力量,而是要有洞見——預判并做出選擇,以及有勇氣——敢于自廢武功,在恰當的時機驚險地一跳,越過非連續變化的間斷點。

03在生態空間竭力生長

領域、位域、時域,這三個詞看起來是對數字化生態空間維度的描述,但如果你仔細地讀完上文的內容,不難發現:生態空間(三維度:領域、位域、時域)其實是一個動詞,而不是名詞。而這和行業的概念是截然不同的。
  在波特五力模型所定義的行業邏輯中,決定性的變量是你在哪個行業,也就是你選擇進入的是哪個行業。這是一個靜態的概念,關鍵在于不在。一旦這個決定作出,就可以通過分析五力得出一個大致的利潤率水平(見下圖波特五力模型。

  但是,在我們所說的生態空間的范式里,決定性的變量不再是靜態、簡單的選擇,而是你在生態空間各維度上的參與度,是動態的概念,關鍵在于如何去做


你如何在專注開放之間平衡(領域)?

你如何選擇的結合點(位域)?

你如何與連續性非連續性共舞(時域)?

這些不完全取決于外部環境(生態),而是來源于你在多大程度上撬動生態的豐盈性。不是生態空間本身,而是你自己的調適度——在多大程度上與生態互動、尋求竭力生長——決定了你在生態空間能夠占所的空間(見下表行業vs.生態空間。
  在生態空間里竭力生長,對企業提出了更高的要求:判斷準確(選對行業)已經不適用了,更重要的是,要在生態空間的三個維度上提高自身的調適度,以便最大程度地撬動數字化生態空間的潛力。

領域(寬度)

在鞏固和充分挖掘主航道的前提下,保持對新領域的開放性和投入度。有意識地在主航道和輔航道業務間進行平衡是必要的。因為保持業務的多樣性,既可以利用已經存在的聯動效應,又可能衍生出新的聯動效應,在不同業務之間形成合力。

比如,谷歌設置了70/20/10的資源配置原則,70%的資源配置給核心業務(搜索引擘以及廣告搜索業務)、20%分配給初步成功的新興產品、10%投入在全新產品上。通過這樣的機制保障了新業務的不斷涌現和其領域的拓寬。

位域(深度)


在業務的各個環節不斷尋找數字與實體的結合點,并系統性、一貫性地落實。
在這里,起點(是從實到虛,還是從虛到實)并不重要,比如耐克做健身輔導是從實到虛,亞馬遜走到線下開無人店是從虛到實。
關鍵在于找到合適的路徑把虛實結合做深做透。無論是耐克還是亞馬遜,都能夠建立統一的數字化戰略,在清晰的愿景下系統地調動整個組織的資源,做出一體化(而非散落在各個孤島)的數字基礎設施。

時域(長度)

在低頭拉車的同時,對非連續性變化保持敏感度,并敢于自我顛覆,把握非連續性的機會。對于企業來說,需要三個方面的能力:洞見、勇氣、變革。
 首先對未來有洞察并能做出判斷,基于此作出取舍做出驚險一跳,并最終通過轉型、變革加以實現。
  IBMPC行業向服務的轉身就淋漓盡致地體現了要延展生態空間的長度,需要企業作出哪些準備和努力(見下圖生態空間的三維模型。

  如果說,過去企業考慮外部環境時最重要的因素是選擇一個正確的行業,打敗競爭對手,那么在數字化時代,企業要做的是同企業所在的生態空間充分交換和重組要素,通過不斷加強自身的調適度,挖掘在領域、位域、時域這三個維度上的潛力,在生態空間竭力生長。
  數字化時代的主旋律不是在恒常中求勝,而是在流變中求生長。

 

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